Кейсы

CitySites

Франшизы
Точка А:
  1. Срок закрытия сделки 4 месяца;
  2. Средний показатель по продажам — 1 франшиза в месяц;
  3. Нет системы поиска новых клиентов;
  4. Нет системы продаж;
  5. Процесс работы не автоматизирован;
  6. Нет иерархии в отделе продаж;
  7. Отсутствует контроль менеджеров;
  8. Каждый менеджер занимается полным циклом сделки
Точка Б:
  1. Срок закрытия сделки сократился до 1 месяца;
  2. Количество проданных проектов за 1 год увеличилось 2 раза;
  3. В отделе продажа реализована 3-х ступенчестая иерархия;
  4. Команда поделена по направлениям, каждый специалист занимается определенным типом клиентов;
  5. Есть руководитель отдела продаж, осуществляется контроль над работой сотрудников

Решение

  • Разработали систему продаж, которая включает в себя регламенты работы менеджера и функциональные обязанности;
  • Разработали точки контакта с клиентом для сокращения срока закрытия сделки;
  • Прописали систему карьерного роста в рамках отдела и компании в целом;
  • Разработали процессы управления отделом продаж и коммуникации с другими отделами;
  • Наняли команду и разделили процесс продажи между несколькими должностями;
  • Внедрили CRM систему и IP телефонию;
  • Заложили сроки для оптимизации процессов и впоследствии провели ее

Описание:

Одна из главных проблем отдела продаж компании CitySites на тот момент — это менеджеры, которые осуществляли полный цикл работы с клиентом: от поиска клиента "в холодную" до обсуждения договора и закрытия сделки.

Проблем у такой системы работы несколько:
  1. Она работает очень медленно;
  2. Поиск и обучение менеджера полного цикла может занимать до 3-х месяцев;
  3. Окупаемость сотрудника затягивается из-за его длительного обучения
Исходя из этих данных, нами было принято решение реализовать стратегию разделения иерархии в отделе продаж. Мы разделили процесс "закрытия" клиента на конкретные этапы, контролируемые разными сотрудниками. Сотруднику теперь не нужно было учиться полному циклу закрытия сделки, он отвечал за ее конкретные этапы. Это ускорило обучение и адаптацию новых сотрудников. Из-за этого каждый работник окупал себя в 2-3 раза быстрее. Кроме этого, компания больше не боялась потери кого-то из персонала, ведь замена работника уже не была проблемой.

Мы разделили иерархию в отделе по следующей схеме:
  1. В компании появилась должность Lead manager. Этот специалист занимался составлением базы потенциальных клиентов и их первичной обработкой. Если потенциальный клиент был заинтересован в проекте, его передавали дальше по цепочке.

  2. Lead master — это следующая должность в иерархии отдела продаж. Этот сотрудник занимался более глубокой обработкой потенциального клиента, его "закрытием" на покупку франшизы. В рамках этой должности был старший Lead manager, который контролировал работу остальных сотрудников и, если нужно, проводил для них дополнительное обучение.

  3. Closer — более опытный менеджер, который проводит все следующие этапы переговоров, вплоть до согласования договора, его подписания и оплаты клиентом. Его конечным ценным продуктом является прибыль, которую он "заводит" в компанию, подписывая договора с новыми партнерами, которые будут готовы работать с компанией длительный срок.

  4. Руководитель отдела продаж (РОП). В рамках данной должности функции были разработаны по принципу "играющего тренера". Это означает, что РОП не только операционно управляет отделом, но и сам осуществляет продажи.

  5. Support manager. Этот менеджер выполняет функции сопровождения партнеров на всех этапах и сроках сотрудничества. Он контролирует работу франчайзи, следя за тем, чтобы они своевременно выводили "в плюс" свой бизнес и выплачивали роялти (ежемесячный фиксированный платеж). Основные функции должности направлены на развитие взаимоотношений с партнером и оказание оперативной поддержки по запросам франчайзи.
Для всех вышеперечисленных должностей были разработаны должностные и рабочие инструкции, системы мотивации, которые включают в себя KPI. Дополнительно была разработана система контроля за отделом продаж, что значительно увеличило его эффективность. Компания запустила внутренний отдел маркетинга для запуска лидогенерации входящего потока обращений.

Данная стратегия создала условия, в которых сотрудники отдела имеют карьерную лестницу и, как следствие, дольше "живут" в компании. Это сокращает "текучку" кадров, минимизирует риски и позволяет быстрее адаптировать или заменить сотрудника. Возросла экспертность каждого сотрудника на каждом конкретном этапе, что повысило конверсию воронки продаж в целом.

В компании появилась должность Lead manager. Этот специалист занимался составлением базы потенциальных клиентов и их первичной обработкой. Если потенциальный клиент был заинтересован в проекте, его передавали дальше по цепочке.

Lead master — это следующая должность в иерархии отдела продаж. Этот сотрудник занимался более глубокой обработкой потенциального клиента, его "закрытием" на покупку франшизы. В рамках этой должности был старший Lead manager, который контролировал работу остальных сотрудников и, если нужно, проводил для них дополнительное обучение.

Closer — более опытный менеджер, который проводит все следующие этапы переговоров, вплоть до согласования договора, его подписания и оплаты клиентом. Его конечным ценным продуктом является прибыль, которую он "заводит" в компанию, подписывая договора с новыми партнерами, которые будут готовы работать с компанией длительный срок.

Руководитель отдела продаж (РОП). В рамках данной должности функции были разработаны по принципу "играющего тренера". Это означает, что РОП не только операционно управляет отделом, но и сам осуществляет продажи.

Support manager. Этот менеджер выполняет функции сопровождения партнеров на всех этапах и сроках сотрудничества. Он контролирует работу франчайзи, следя за тем, чтобы они своевременно выводили "в плюс" свой бизнес и выплачивали роялти (ежемесячный фиксированный платеж). Основные функции должности направлены на развитие взаимоотношений с партнером и оказание оперативной поддержки по запросам франчайзи.
Made on
Tilda