ТОП-ошибки собственников при работе с отделом продаж
Вы узнаете:
как повысить конверсию отдела продаж
как продавать больше и дороже
как выполнить план уже в этом месяце
29 октября
бесплатная онлайн-встреча
20:00 по Киеву
«Как устранить ошибки, которые допускают 80% менеджеров по продажам»
Запишитесь и получите PDF-инструкцию
Что будет на онлайн-встрече
Обязательно посмотрите это короткое видео
С нами работают
С такими проблемами приходят на онлайн-встречу
Низкая конверсия в отделе продаж
Непонятно, за что менеджеры получают зарплату
Компания «в минусе», продаж крайне мало
Спрогнозировать продажи невозможно
Нет системы продаж, CRM и скрипты игнорируются
Собственник или руководитель тянет все продажи на себе
Кто уже построил отдел продаж с нами:
Результаты онлайн-встречи
Увидите ошибки в отделе продаж, из-за которых вы теряете деньги
Получите понимание того, как выполнить план по продажам уже в этом месяце
Получите практические рекомендации по улучшению ситуации в продажах
1
2
3
Оставьте свои данные, чтобы записаться на онлайн-встречу
или зарегистрируйтесь через мессенджеры
CitySites
Точка А:

  1. Срок закрытия сделки 4 месяца;
  2. Средний показатель по продажам — 1 франшиза в месяц;
  3. Нет системы поиска новых клиентов;
  4. Нет системы продаж;
  5. Процесс работы не автоматизирован;
  6. Нет иерархии в отделе продаж;
  7. Отсутствует контроль менеджеров;
  8. Каждый менеджер занимается полным циклом сделки
Точка Б:

  1. Срок закрытия сделки сократился до 1 месяца;
  2. Количество проданных проектов за 1 год увеличилось 2 раза;
  3. В отделе продажа реализована 3-х ступенчестая иерархия;
  4. Команда поделена по направлениям, каждый специалист занимается определенным типом клиентов;
  5. Есть руководитель отдела продаж, осуществляется контроль над работой сотрудников

Решение

  • Разработали систему продаж, которая включает в себя регламенты работы менеджера и функциональные обязанности;
  • Разработали точки контакта с клиентом для сокращения срока закрытия сделки;
  • Прописали систему карьерного роста в рамках отдела и компании в целом;
  • Разработали процессы управления отделом продаж и коммуникации с другими отделами;
  • Наняли команду и разделили процесс продажи между несколькими должностями;
  • Внедрили CRM систему и IP телефонию;
  • Заложили сроки для оптимизации процессов и впоследствии провели ее

Описание:

Одна из главных проблем отдела продаж компании CitySites на тот момент — это менеджеры, которые осуществляли полный цикл работы с клиентом: от поиска клиента "в холодную" до обсуждения договора и закрытия сделки.


Проблем у такой системы работы несколько:

  1. Она работает очень медленно;
  2. Поиск и обучение менеджера полного цикла может занимать до 3-х месяцев;
  3. Окупаемость сотрудника затягивается из-за его длительного обучения
Исходя из этих данных, нами было принято решение реализовать стратегию разделения иерархии в отделе продаж. Мы разделили процесс "закрытия" клиента на конкретные этапы, контролируемые разными сотрудниками. Сотруднику теперь не нужно было учиться полному циклу закрытия сделки, он отвечал за ее конкретные этапы. Это ускорило обучение и адаптацию новых сотрудников. Из-за этого каждый работник окупал себя в 2-3 раза быстрее. Кроме этого, компания больше не боялась потери кого-то из персонала, ведь замена работника уже не была проблемой.

Мы разделили иерархию в отделе по следующей схеме:

  1. В компании появилась должность Lead manager. Этот специалист занимался составлением базы потенциальных клиентов и их первичной обработкой. Если потенциальный клиент был заинтересован в проекте, его передавали дальше по цепочке.

  2. Lead master — это следующая должность в иерархии отдела продаж. Этот сотрудник занимался более глубокой обработкой потенциального клиента, его "закрытием" на покупку франшизы. В рамках этой должности был старший Lead manager, который контролировал работу остальных сотрудников и, если нужно, проводил для них дополнительное обучение.

  3. Closer — более опытный менеджер, который проводит все следующие этапы переговоров, вплоть до согласования договора, его подписания и оплаты клиентом. Его конечным ценным продуктом является прибыль, которую он "заводит" в компанию, подписывая договора с новыми партнерами, которые будут готовы работать с компанией длительный срок.

  4. Руководитель отдела продаж (РОП). В рамках данной должности функции были разработаны по принципу "играющего тренера". Это означает, что РОП не только операционно управляет отделом, но и сам осуществляет продажи.

  5. Support manager. Этот менеджер выполняет функции сопровождения партнеров на всех этапах и сроках сотрудничества. Он контролирует работу франчайзи, следя за тем, чтобы они своевременно выводили "в плюс" свой бизнес и выплачивали роялти (ежемесячный фиксированный платеж). Основные функции должности направлены на развитие взаимоотношений с партнером и оказание оперативной поддержки по запросам франчайзи.
Для всех вышеперечисленных должностей были разработаны должностные и рабочие инструкции, системы мотивации, которые включают в себя KPI. Дополнительно была разработана система контроля за отделом продаж, что значительно увеличило его эффективность. Компания запустила внутренний отдел маркетинга для запуска лидогенерации входящего потока обращений.

Данная стратегия создала условия, в которых сотрудники отдела имеют карьерную лестницу и, как следствие, дольше "живут" в компании. Это сокращает "текучку" кадров, минимизирует риски и позволяет быстрее адаптировать или заменить сотрудника. Возросла экспертность каждого сотрудника на каждом конкретном этапе, что повысило конверсию воронки продаж в целом.


Она работает очень медленно;

Поиск и обучение менеджера полного цикла может занимать до 3-х месяцев;

Окупаемость сотрудника затягивается из-за его длительного обучения

В компании появилась должность Lead manager. Этот специалист занимался составлением базы потенциальных клиентов и их первичной обработкой. Если потенциальный клиент был заинтересован в проекте, его передавали дальше по цепочке.

Lead master — это следующая должность в иерархии отдела продаж. Этот сотрудник занимался более глубокой обработкой потенциального клиента, его "закрытием" на покупку франшизы. В рамках этой должности был старший Lead manager, который контролировал работу остальных сотрудников и, если нужно, проводил для них дополнительное обучение.

Closer — более опытный менеджер, который проводит все следующие этапы переговоров, вплоть до согласования договора, его подписания и оплаты клиентом. Его конечным ценным продуктом является прибыль, которую он "заводит" в компанию, подписывая договора с новыми партнерами, которые будут готовы работать с компанией длительный срок.

Руководитель отдела продаж (РОП). В рамках данной должности функции были разработаны по принципу "играющего тренера". Это означает, что РОП не только операционно управляет отделом, но и сам осуществляет продажи.

Support manager. Этот менеджер выполняет функции сопровождения партнеров на всех этапах и сроках сотрудничества. Он контролирует работу франчайзи, следя за тем, чтобы они своевременно выводили "в плюс" свой бизнес и выплачивали роялти (ежемесячный фиксированный платеж). Основные функции должности направлены на развитие взаимоотношений с партнером и оказание оперативной поддержки по запросам франчайзи.


АвтоТрейдЛизинг
Точка А:

  1. Срок закрытия сделки 4 месяца;
  2. Средний показатель по продажам — 1 франшиза в месяц;
  3. Нет системы поиска новых клиентов;
  4. Нет системы продаж;
  5. Процесс работы не автоматизирован;
  6. Нет иерархии в отделе продаж;
  7. Отсутствует контроль менеджеров;
  8. Каждый менеджер занимается полным циклом сделки
Точка Б:

  1. Срок закрытия сделки сократился до 1 месяца;
  2. Количество проданных проектов за 1 год увеличилось 2 раза;
  3. В отделе продажа реализована 3-х ступенчестая иерархия;
  4. Команда поделена по направлениям, каждый специалист занимается определенным типом клиентов;
  5. Есть руководитель отдела продаж, осуществляется контроль над работой сотрудников
Решение

  • Разработали систему продаж, которая включает в себя регламенты работы менеджера и функциональные обязанности;
  • Разработали точки контакта с клиентом для сокращения срока закрытия сделки;
  • Прописали систему карьерного роста в рамках отдела и компании в целом;
  • Разработали процессы управления отделом продаж и коммуникации с другими отделами;
  • Наняли команду и разделили процесс продажи между несколькими должностями;
  • Внедрили CRM систему и IP телефонию;
  • Заложили сроки для оптимизации процессов и впоследствии провели ее

Описание:

На момент проведения нашего аудита Call-центр компании АвтоТрейдЛизинг имел в своем составе 30 менеджеров. Основная проблема была в том, что на такой большой штат сотрудников отсутствовала качественная аналитика. Компания контролировала только поток лидов и конечную конверсию в отделениях, где собственно и проводилась выдача кредитов. При этом должность контролера в коллективе была, но сотрудник контролировал только загрузку менеджеров и правильное ведение CRM системы.

Мы приняли решение первым делом проанализировать диалоги менеджеров с клиентами для того, чтобы определить этапы переговоров, на которых чаще всего "сливаются" потенциальные клиенты. Отталкиваясь от данных анализа диалогов и статистики отказов мы выявили речевые модули (фразы), которых не хватало в скриптах. Изменив скрипт продаж мы смогли персонализировать работу с клиентами даже при большом потоке заявок. Клиент чувствовал индивидуальный подход и был уверен, что компания действительно стремится помочь ему в решении его проблем. Система оценивания, которая была предложена компании, позволила выводить средний балл диалогов менеджеров и регулировать их для повышения конверсии из обращений в визит филиала компании.

Таким образом менеджеры Call-центра сфокусировали свое внимание только на целевых клиентов, которые прошли первичную квалификацию. После чего их данные передавались менеджеру в филиале, чтобы он связался с потенциальным клиентом и согласовал дату и время встречи.

В рамках задачи, которую перед нами поставила компания, мы увеличили конверсию и сократили срок принятия решения в 2 раза.
TravelMama

Точка А

  1. В отделе продаж работало 2 менеджера;
  2. Отсутствовала система продаж для работы с существующей клиентской базой;
  3. Долгий срок адаптации новых менеджеров;
  4. Большая текучка кадров;
  5. Отсутствовала система обучения по продажам;
  6. Систематическое невыполнение планов продаж;
  7. Конверсия продаж по существующей клиентской базе составляет 7%;
  8. Конверсия продаж 33% по новым клиентам
Точка Б

  1. В отделе продаж 5 менеджеров, один из которых выполняет функции директора;
  2. Конверсия продаж по существующей клиентской базе составляет 15%;
  3. Конверсия продаж 41% по новым клиентам;
  4. На протяжении 4 месяцев после внедрений произошла всего 1 ротация кадров

Решение

  • Оптимизация процессов и рабочего времени менеджеров;
  • Разработка пакета скриптов для работы с новыми и существующими клиентами;
  • Разработка системы оценивания продуктивности менеджеров;
  • Подбор персонала для доукомплектации отдела продаж;
  • Внедрение системы обучения продажам;
  • Разработали систему карьерного роста для масштабирования компании через франшизу и филиальную сеть;
  • Оптимизировали систему мотивации

Описание:

На момент начала нашей работы с компанией TravelMama, это была франчайзинговая точка компании Поехали с нами. Мы хорошо знаем эту сеть, потому что работали со многими их партнерами. Причиной большинства проблем было то, что вся документация, тренинги, а также помощь франчайзи были ориентированы на первый и второй год работы компании. После этого срока каждый франчайзи должен развиваться самостоятельно. Из-за этого в TravelMama отсутствовала система найма новых сотрудников. Этим вопросом занимался главный офис компании, к сожалению не всегда оперативно.

Учитывая, что франчайзи работал более 8 лет, он успел насобирать большую клиентскую базу, которая насчитывала более 10 000 контактов. Как правило, именно в уже существующей базе клиентов прячутся самые близкие деньги, и мы порекомендовали заняться ее проработкой. Для работы с базой требовались дополнительные сотрудники. Мы разработали систему найма и упростили систему адаптации, чтобы в рамках месяца можно было вывести 3-4 новых менеджера и сразу посадить их на проработку существующей базы. Дополнительно были разработаны скрипты продаж, прежде всего для проработки существующей базы, а также для всех типов клиентов.

Менеджеры по туризму часто ассоциируют себя с консультантами, забывая о том, что их основная задача — это продажи. Для того, чтобы усилить работу консультантов, мы провели обучение по продажам и взяли под сопровождение весь отдел продаж.

Основная задача перестройки отдела продаж заключалась в том, чтобы направить все усилия менеджеров на повышение квалификации в продажах и сокращении сроков закрытия сделки с туристом. По итогам проведенной работы наш клиент принял решение выйти из сети и сделать ребрендинг компании. На основании системы продаж, которая была нами разработана, клиент запустил второй офис компании в рамках одного года.
ТуриИнфоСервис
Точка А

  • В отделе продаж работало 2 менеджера;
  • Собственник датировал компанию на протяжении 5 месяцев (проект был убыточным);
  • Отсутствовали регламенты и функциональные обязанности менеджеров;
  • Система мотивации была нерентабельна для компании;
  • Постоянно возникали конфликты между менеджерами и руководством;
  • Конверсия продаж по новым клиентам составляла 14%;
  • Конверсия продаж по существующей базе — 3%
Точка Б

  • В отделе продаж — 6 менеджеров;
  • Конверсия продаж по новым клиентам составляет 27%;
  • Конверсия продаж по существующей базе — 11%;
  • Через месяц после внедрения компания получила чистую прибыль и за квартал увеличила продажи в 3 раза
Решение

  • Разработали и внедрили регламенты и функциональные обязанности;
  • Разработали систему адаптации для менеджеров;
  • Оптимизировали систему мотивации и привязали к KPI;
  • Внедрили равноценное распределение входящего трафика лидов из разных источников;
  • Разработали процессы для руководителя;
  • Разработали систему отчетности и контроля в отделе продаж;
  • Расширили штат отдела продаж до 6 человек;
  • Разработали планы по продажам;
  • Разработали систему обучения и планерок в рамках дня, недели и месяца

Описание:

Главная задача, которая ставилась перед нами — вывести компанию из операционного минуса. Компания на то время была достаточно молодая, и для собственника туризм был абсолютно новым направлением. Сделав анализ отдела продаж, мы быстро нашли первые проблемы. Ситуация выглядела следующим образом: в команде было несколько менеджеров, которые равномерно делили между собой потенциальных клиентов. Работа сотрудников не была регламентирована, все взаимоотношения строились "полюбовно". Из-за этого хромала дисциплина в коллективе и сотрудники не чувствовали ответственности за свои действия. Выходить в "плюс" с такой ситуацией было невозможно.

Первым делом мы прописали иерархию отдела продаж. Мы разделили сотрудников на менеджеров по продажам и менеджеров по туризму. Руководителем отдела продаж (РОП) временно выступал собственник. Нужно было, чтобы он пропустил через себя все внутренние процессы в компании, чтобы он мог эффективно делегировать работу в коллективе. Следующим шагом мы выбрали руководителя отдела продаж из сотрудников внутреннего штата.

Чтобы увеличить эффективность отдела, мы разработали бизнес-процессы под менеджера по туризму и под РОПа, внедрили отчетность, переделали полностью систему мотивации. Прежняя система мотивации заводила компанию в "минус".

Теперь система мотивации заставляла менеджера работать, потому что большую часть дохода он получал благодаря активным продажам с входящего трафика и выполнению KPI.

Дополнительно мы увеличили штат отдела продаж, добавив еще двух стажеров. Главная причина такого решения — подготовка к наступлению "высокого сезона". Нужно было заранее подготовить стажеров, чтобы успешно провести сезон. Чтобы ускорить адаптацию новых сотрудников, мы сделали премирование опытных менеджеров, которые помогали новичкам с закрытием сделок. Отдел продаж работал даже слишком хорошо и вскоре пришлось увеличить расходы на маркетинг, чтобы обеспечить достаточное количество лидов.

Следующим нашим шагом было распределение источников трафика между менеджерами. Самые "теплые" клиенты приходили с сайта заказчика и именно этими лидами занимались самые опытные сотрудники. Новички, в свою очередь, занимались повторной проработкой уже существующей базы и работой с входящим трафиком. В дальнейшем мы внедрили систему отчетности и контроля, благодаря которой РОП мог следить за тем, как работают его менеджеры.

За месяц компания вышла "в плюс", за "высокий сезон" увеличили количество менеджеров до 6 человек, сделав две команды.
Поехали с нами
Точка А

  • В отделе продаж работало 3 менеджера
  • Чистая прибыль была на уровне обслуживания офиса и команды, не приносила доходов собственнику
  • Конверсия по новым клиентам составляла 18%
  • Конверсия по существующим клиентам — 15%
Точка Б

  • В отделе продаж — 4 менеджера
  • В качестве руководителя выступает собственник
  • Менеджеры за 2 месяца вывели филиал в ТОП-10 по региону
  • 125% выполнения плана продаж по офису
  • Чистая прибыль увеличилась в 10 раз
Решение

  • Разработали новый пакет скриптов для работы с новой и существующей базой
  • Разработали систему контроля работы менеджеров
  • Провели ротацию кадров и уволили менеджера, который не соблюдал дисциплину и мешал оптимизации отдела продаж
  • Разработали систему планерок и обучения для менеджеров
  • Разработали систему обучения для руководителя
  • Разработали систему планирования для менеджеров

Описание:


К этому проекту мы подходили с уже собранным опытом работы с франчайзинговым рынком. Как правило, продукт сопровождения франчайзи рассчитан на первые несколько лет. Подразумевается, что после истечения этого срока, франчайзи должен уходить в "свободное плаванье". И на этом этапе у многих появляется ряд проблем, в том числе и связанных с отделом продаж. Некоторые из них мы нашли у нашего клиента. Первой проблемой было отсутствие кадровых менеджеров. Компания "Поехали с нами" со своей стороны гарантирует помощь с наймом и подбором персонала, но из-за большого объема франчайзи она не всегда успевает вовремя помочь своим партнерам. Свой отпечаток на скорость поиска сотрудников оставляет и тот факт, что в разных городах скорость поиска профессиональных сотрудников отличается.

С решения этой проблемы мы и начали свою работу. Абсолютно всем франчайзи мы разрабатывали и внедряли систему рекрутинга и сами помогали набирать стажеров. Система адаптации в дальнейшем была разделена на две части: адаптация на должность и адаптация в компании.

Потенциальных сотрудников учили правильно закрывать клиентов. Мы сократили количество информации, которую должен потреблять менеджер на входе. Он учит только массовые направления, на которые больше всего было запросов. Индивидуальные запросы от клиентов прорабатывались уже вместе с опытными менеджерами. Отдельно мы поработали над системой мотивации. Кроме фиксированной ставки и процентов от продажи мы добавили несколько дополнительных параметров, которые влияют на финансовое вознаграждение сотрудников. Это качество ведения диалога, правильность заполнения CRM системы и работа над уже существующей клиентской базой. Благодаря внедрению этих KPI мы увеличили процент повторного закрытия клиента.

Отдельно мы провели работу над скриптами. Был подготовлен большой пакет скриптов для всех партнеров, который позволял менеджерам быстрее квалифицировать клиента и закрывать его на встречу. Статистика показала, что процент конвертации со встреч был значительно больше. Кроме этого мы ограничили менеджеров в количестве подборов, которые делаются для клиента. Благодаря этому увеличилась пропускная способность каждого отдельного менеджера. В комплекте с закрытием клиентов на встречи мы сократили время сделки с 10-11 дней до 5-6.

Проводилась работа над дисциплиной в коллективе. Работа менеджеров была разделена на блоки. Первая половина дня полностью была занята звонками, вторая половина — встречами с клиентами. Менеджерам разрешалось самим устанавливать время встречи, тем самым они могли сами корректировать свой график и избегать "дыр" в графике. В итоге мы получили результат, когда каждый менеджер максимально эффективно расходует рабочее время.
ADDivine
Точка А

  1. В отделе продаж работало 4 менеджера
  2. Отсутствовала система продаж и поиска новых клиентов
  3. Средний срок закрытия сделки составлял 1,5 месяца
  4. Отсутствовали регламенты работы менеджеров
  5. Отсутствовало разделение функциональных обязанностей менеджеров
  6. Контроль отдела продаж осуществлял собственник
  7. Не было отчетности и системы анализа эффективности менеджеров
  8. Менеджеры осуществляли продажи на рынок СНГ и Западный рынок по одному и тому же сценарию, используя одинаковые инструменты
  9. Конверсия продаж, как и другие показатели не изменялись в отделе

Точка Б

  1. В отделе продаж 6 менеджеров и 1 руководитель
  2. Конверсия продаж по новым клиентам составляет 12%
  3. Увеличили средний чек на 15% с помощью разработанных пакетных предложений
  4. Средний срок закрытия сделки сократился до 3 недель с помощью дополнительных точек контакта
  5. С помощью отчетности и ежедневных планерок оптимизировали рабочее время менеджеров, что позволило увеличить кол-во и качество проработки новой базы клиентов

Решение

  • Разработали и внедрили регламенты и функциональные обязанности
  • Разработали систему адаптации для менеджеров
  • Оптимизировали систему мотивации и привязали к KPI
  • Создали 2 отдельные стратегии для продажи на рынке СНГ и Западном рынке
  • Внедрили новые инструменты для коммуникации с клиентами в частности работа с Linkedin
  • Разработали процессы для руководителя
  • Разработали систему отчетности и контроля в отделе продаж
  • Расширили штат отдела продаж до 7 человек
  • Разработали планы по продажам
  • Разработали систему обучения и планерок в рамках дня, недели и месяца

Описание:

Приступив к работе над этим проектом, мы сразу заметили, что в компании не было регламентов работы сотрудников и четко описанных процессов, которые происходят внутри. Менеджеры должны были работать по указке руководителя и закрывать определенное число клиентов ежемесячно. Первое, что нам нужно было сделать — это структурировать отдел продаж, исходя из тех объемов продаж, которые нужны собственнику для дальнейшего масштабирования. Мы приняли решение разработать и внедрить регламенты и функциональные обязанности для сотрудников.

Большую часть персонала составляли менеджеры полного цикла, руководителем выступал наемный сотрудник, один из опытных менеджеров. Обычно в таких ситуациях мы разделяем коллектив по иерархии, в которой самые опытные менеджеры занимаются закрытием самых "теплых" лидов. В данном случае мы не проводили эту работу, потому что у собственника не было финансового ресурса и дополнительного помещения. Из-за этого от идеи увеличения штата сотрудников мы отказались и пытались заставить уже существующий ресурс работать максимально эффективно.

В первую очередь, мы структурировали работу сотрудников благодаря рабочим и должностным инструкциям. Система мотивации была создана следующим образом: менеджер получает небольшую фиксированную оплату, остальное он уже "набивает" благодаря выполнению KPI и процентам от продажи.

Пришлось создать две стратегии продаж: на рынок СНГ и на западный рынок. На рынке СНГ лучше работают телефонные звонки, с западным рынком лучше работать через переписки и Linkedin.

Отдельно были разработаны скрипты текста, заготовки под Linkedin, серии писем, которые каждый менеджер сам дописывает под клиента, исходя из ситуации. Дополнительно мы привлекли эксперта, который помог внедрить Linkedin. Именно в Linkedin более 85% всех сделок на аутсорсе, которые закрываются из Украины.

Со временем мы все таки расширили штат до семи человек, разделив отдел продаж на западный рынок и СНГ. Основное направление, которое мы стремились усилить — это сокращение срока закрытия сделки. Статистика показала, что если длительность закрытия сделки превышает месяц, то значительно увеличивается процент отказа. Скорее всего клиента недостаточно проконсультировали или закрыли не все возражения.

Последней проблемой было то, что менеджеры концентрировались не на тех клиентах и работали не по тем сделкам и задачам. Из-за этого с фокуса выпадала часть горячих клиентов. Мы структурировали рабочий день менеджера, полностью решив эту проблему.
Made on
Tilda